* * * Начало 1970-х годов ознаменовались коренной реконструкцией завода Электромашин. Я пришел на завод в 1973 году и попал в самую гущу событий. Завод развивался стремительно, благодаря сложнейшему заказу – работе по танку Т-72. Эта машина, собственно, и вызвала настоящий технический и производственный переворот на ЗЭМе. Так, в 1974 году был введен в строй 11 корпус, куда сразу же перебрался выделенное в самостоятельное предприятие СКБ «Ротор». В 1977 году появился гальванический цех, который почти сразу же стал одним из лучших цехов министерства. У истоков этого цеха стоял Иван Федорович Бочкарев. Позднее был введен корпус 4А – совершенно новая площадка, с гаражом; выстроен 6 корпус; осваивалась и площадка под СКБ «Ротор». С начала 1970-х годов до середины 1980-х годов завод вырос втрое. Широкое строительство завода было сопряжено и с технологической реконструкцией. Для тех времен в цехах ставилось неплохое оборудование, применялись новейшие, пусть и по советским меркам технологии. Бесспорно, все определяли конструкторские разработки – будь то отдел Главного конструктора при Л. Китаеве или СКБ «Ротор» при Н.М. Мусатове. Под разработки выделялись средства, новые конструкторские задачи диктовали иной уровень технологии. Конечно, взаимоотношения между конструкторами и технологами не могут быть ровными – это известно издавна. Тем не менее, несмотря на всю сложность разработок, нам большей частью удавалось находить взаимопонимание и сохранять доброжелательные отношения. Многие конструкторские разработки были принципиально новыми, и требовали от серийного завода немалых усилий на освоение. Большая и сложная работа велась, к примеру, по БМП-3; в конце 1980-х годов главную роль сыграл танк Т-90С, который являлся глубокой модернизацией Т-72. Вся электротехническая начинка – совершенно иная. Чтобы выполнить эту работу, завод Электромашин должен был совершить целый ряд технологических прорывов. Первым из них стало освоение производства печатных плат. Даже если признать, что технология производства печатных плат, выбранная ЗЭМом, была не очень удачной, тем не менее прорыв был сделан. Другим важнейшим технологическим преобразованием завода стало производство микросхем и микроэлектроники в новом 6 корпусе. Целый ряд новейших по тем временам технологий нашли свое воплощение во многих заводских цехах. * * * Есть одна очень важная отличительная черта ЗЭМа в сравнении с другими заводами. На заводе Электромашин нет доминирования того или иного специального технологического оборудования. Здесь технологические процессы завязаны на целой гамме выпускаемых изделий, которые сочетают в себе целый ряд технологий. Выпуск продукции от двигателей до микроэлектроники и автоматических систем управления потребовал совершенно иного отношения к производству. Завод Электромашин ставил во главу угла, прежде всего, достаточно гибкие технологии, позволяющие выпускать различные по своему характеру изделия. Именно это и стало залогом «умного завода». Огромную роль в становлении высокотехнологического завода сыграли Виктор Николаевич Левченко, главный инженер завода в 1970-80-х годах, и его заместитель Б.А. Штребель, будущий директор завода Электромашин. Именно от технологов зависело, каким оборудованием будет укомплектован завод и позволит ли оно решать целый спектр технологических задач. По сути, В.Н. Левченко и отдел Главного технолога, многие начальники цехов и конструкторы создали принципиально новую технологическую «начинку» завода. Виктор Николаевич был назначен Главным инженером в середине 1974 года и проработал в этой должности до 1987 года. По сути, вся модернизация производства, строительство новых цехов, закупки оборудования проходили при его непосредственном участии. В.Н. Левченко был настоящим техническим стратегом, хотя многие считали его человеком нерешительным. Он предпочитал не скоропалительные решения, вызванные только текущей ситуацией, но решения системные, на перспективу. В ходе модернизации производства он почти не вылезал из Москвы, вызывал в столицу своих заместителей, начальников цехов на бесконечные согласования проектных заданий. В том, что проект реконструкции оказался детально проработан и в нем был заложен потенциал на будущее, его немалая заслуга. В 1976 году его заместителем стал Б.А. Штребель, талантливый инженер и организатор, и в паре они проработают немало лет. Сам же Виктор Николаевич – человек очень спокойный, мягкий. Он совсем не походил на «советских командармов». Никто на заводе не слышал от него ни одного резкого слова. Он создавал интеллектуальный технологический потенциал завода – и «шуметь» здесь было не обязательно. Время очень скоро покажет, насколько верна была ставка на интеллектуализацию завода. Мне пришлось побывать на многих оборонных предприятиях и есть с чем сравнивать. Несомненно, интеллектуальный потенциал завода Электромашин – своеобразный IQ – очень высок… * * * В 1980- годах, когда государственные заказы росли из года в год, а объемы требовали изменить систему управления, на заводе Электромашин было проведено две «организационных революции». Первая состоялась в 1983 году. Тогда была принципиально изменена система оперативно-календарного планирования – ее сделали простой, понятной и непрерывной. Теперь любой начальник цеха мог четко планировать работу, не допуская авралов или сбоев. Особенностью новой системы было и еженедельное премирование. В итоге завод стал работать стабильно и обеспечил выполнение объемных заданий. Новой системе планирования завод был обязан и полученным в 1986 году орденом Октябрьской революции. Вторая реорганизация управления произошла в 1987 году. В условиях нарастающего объема продукции был предпринят, по тем временам, единственно верный шаг – перевод цехов и участков на коллективный подряд. В основе подряда лежала сдельная оплата – были определены нормативы на единицу продукции. Эта система резко увеличила эффективность производства и вместе с тем позволила избежать увеличения числа рабочих. * * * Структура оборонных предприятий – это настоящий клубок противоречий, где переплетены политические решения и здравый смыл. Слишком многие вопросы, требующие детальной проработки, в прежние времена решались почти в одночасье. Я был свидетелем истории, связанной с СКБ «Турбина». В 1986 году на пленуме ЦК КПСС первый секретарь Челябинского обкома партии публично «поставил критический вопрос»: - Зачем, под какое предприятие строится СКБ «Турбина»? Не лучше ли отдать его ЧТЗ? СКБ «Турбина» разрабатывало газотурбинные агрегаты, так называемые стояночные турбины, которые обеспечивали жизнедеятельность ВГМ и всего комплекса электрооборудования при выключенном основном двигателе и, соответственно, многократно экономили топливо. Впервые газотурбинные агрегаты были опробованы на Омском танке Т-80У. Интересы ЗЭМа, в недрах которого появилось новое производство, нужно было активно защищать. Сразу после выступления Ведерникова, в течение выходных дней небольшой группой в составе главного инженера Левченко, начальника СКБ «Турбина» Федотова и других, по соответствующему распоряжению, был подготовлен специальный проект постановления Совета министров. В этом проекте из СКБ «Турбина» выделялся серийный Челябинский агрегатный завод. Вместе с тем, оба предприятия входили в единое производственное объединение «Электромашина». Этим постановлением решались две задачи. С одной стороны, мы сохранили уникальное направление конструкторских разработок, с другой – освободили СКБ «Турбина» от рутинного серийного производства. Проект был подписан вечером понедельника. Это была серьезная победа завода Электромашин в прежних советских бюрократических войнах. И мне, и Б.А. Штребелю, и многим другим зэмовцам пришлось тогда по полдня проводить на агрегатном заводе, поднимая его производство, обеспечивая серийный выпуск разработанных турбинных агрегатов. К концу 1980-х годов эта задача в целом была решена. * * * Главное достояние завода Электромашин – люди. Каждый человек интересен, уникален. В моей судьбе важную роль сыграл Владимир Наумович Портнов. Именно он «выдернул» меня с отдела и направил на производство. Легендарным человеком был и начальник 745 (механосборочного) цеха Геннадий Максимович Бабичук. Он не только отлично работал с заказчиками, от которых зависела приемка изделий и выполнение плановых показателей, но и умел мастерски делегировать полномочия молодым рабочих, приучая их самостоятельно принимать решения и затем отвечать за них. Он давал нам значительную степень свободы, но и спрашивал за нее. Во второй половине 1970-х годов из этого цеха с опытом организационной работы вышли и Валентин Иванович Буравлев (сегодня – один из заместителей губернатора Челябинской области), и Валерий Степанович Пухов (заместитель директора по административным вопросам), и Сергей Анатольевич Чембелев, долгое время возглавлявший профком завода. Этот самостоятельный опыт был востребован и мной. На заводе Электромашин работали и замечательные женщины-руководители. Так, становление участка печатных плат, новое по тем временам производство, было бы невозможно без Виктории Викторовны Паниной. Она пришла на ЗЭМ с Челябинского радиозавода. Приходилось решать много проблем. Сам участок несколько раз менял цеха. В начале 1980-х годов стало ясно, что технология производства печатных плат была выбрана не совсем удачно и не всегда соответствовала конструкторскому решению. К примеру, на участке не пошли многослойные платы. Тогда Главному конструктору СКБ «Ротор» М.Д. Борисюку пришлось переделать одну четырехслойную плату в две платы. Этот случай, в принципе, можно назвать прецедентом – конструкторская мысль должна диктовать поиск технологического решения, а не наоборот. Нельзя не вспомнить Ирину Семеновну Денисенко, начальника диспетчерского бюро. Порядок на производстве – ее заслуга. Она держала в страхе большинство начальников цехов, которые надолго запомнили ее голос. Именно Ирина Семеновна проводила большинство селекторных совещания. Она обладала отличной памятью и спуску никому не давала. Таким же характером обладала и Нина Ивановна Добыко, начальник планово-диспетчерского бюро, в руках которой находился корпус 4А. Впрочем, не производством единым… Успех предприятию обеспечивают хорошие кадры. Большую роль в истории завода сыграл Лев Николаевич Бубликов, заместитель директора по кадрам в 1970-80-е годы. Тогда на завод принималось много молодых специалистов – в год по 70 человек. И Лев Николаевич почти каждого знал в лицо. Невозможно представить стабильную работу завода Электромашин без его экономистов – Василия Алексеевича Пыльнова и Бориса Владимировича Вилкова. Они делали настоящие чудеса, будь то корректировка планов, или введение хозрасчета. Кроме того, Б.В. Вилков поднимал отдел труда и заработной платы… * * * Начало 1990-х годов ознаменовалось мощным центробежным движением. Все предприятия, входившие в производственное объединение «Электромашина», захотели быть самостоятельными. Это была всеобщая тенденция, где ЗЭМ не мог быть исключением. В Министерстве промышленности России мы тогда ходили буквально рука об руку с новыми уставами новых предприятий. Мне было поручено оформлять необходимые документы по ЗЭМу, Л.Я. Щелканова оформляла и согласовывала Устав СКБ «Ротор». Конечно, сегодня уже совершенно ясно, что подобное разделение было не лучшим вариантом, к тому же дезинтеграция редко когда приносит успех. До 1990-х годов сохранялась определенная целостность – пусть и в виде единства администрации. Но пути все равно расходились – и это была вполне рядовая ситуация для оборонной промышленности тех времен. * * * В 1990-е годы, в той экономической и политической неразберихе, которая царила в стране, решать какие-либо вопросы своих предприятий в столичных кабинетах было практически невозможно – живите, как хотите. Сама Москва жила своей жизнью, меняла министерские вывески и кресла. Только за пять лет после распада Союза ССР ведомства реорганизовывались многократно. Сначала было организовано Министерство промышленности России. Затем в его составе выделились департаменты, в том числе и департамент оборонной промышленности, которое должно было осуществлять координацию действий в оборонном комплексе. Следом появились государственные комитеты по различным отраслям. Новое преобразование вернуло старую структуру – Министерство оборонной промышленности России. Наконец, появилось Агентство по обычным вооружениям – пожалуй, самая стабильная государственная структура, действующая уже более пяти лет. Естественно, в подобной министерской чехарде было не до предприятий и их проблем. Кроме того, невозможно требовать от «смутного времени» создания четкой и ясной государственной военной доктрины. * * * На долю руководителей предприятий начала 1990-х годов выпало тяжелое испытание – лавинообразное падение производства, стремительное сокращение объемов госзаказов. Все повалилось в разы, и невозможно было говорить о том, чтобы восполнить эти объемы. Судите сами. Наивысший подъем завода Электромашин, пик производства пришелся на 1989 год. В тот год мы укомплектовали электрооборудованием и автоматическими системами 1500 танков в Нижнем Тагиле, 700 танков в Омске, 600 комплектов ушло в Харьков, 200 комплектов получил ЧТЗ, 100 – Ленинградский Кировский завод. Кроме того, в Курган было отправлено 200 комплектов электрооборудования для БМП-3 и 1000 комплектов для БМП-2. Наконец, ЗЭМ выпускал множество наименований изделий двойного назначения, гражданскую продукцию. Тогда никто и представить не мог, что такой объем производства может обрушиться в одночасье. Программы конверсии, конечно, не компенсировали даже малой доли прежних объемов. СКБ «Ротор» и ЗЭМ тогда искали пути выхода, пытаясь занять свою нишу в производстве гражданской продукции: производили различные электродвигатели гражданского назначения, системы кабельного телевидения и т.д. Но данная продукция на рынке шла достаточно неровно. Естественно, кризис оборонной промышленности сразу же отразился на заработной плате, на регулярности ее выдачи. Стоит сказать, что и при Б.А. Штребеле, и при моем руководстве заводом, задолженность по заработной плате не превышала трех месяцев. Хотя это слабое утешение. Много проблем оборонных предприятий было связано с содержанием мобилизационных мощностей. Государство выделяло из бюджета не больше пяти процентов на их содержание и, по большому счету, отказалось от каких-либо обязательств перед заводами. Зато признавало и требовало нарастающую налоговую задолженность и соответствующие штрафы и пени. Ситуацию на ЗЭМе стабилизировал экспорт. И сегодня экспортная направленность является единственным выходом для наших оборонных предприятий, тем более для танковой промышленности, где минимальный госзаказ существует лишь для того, чтобы сохранить потенциал, профиль и кадры предприятий. Экспортные поставки начинаются с середины 1990-х годов. Первым контрактом стал Омский – на поставку танков Т-80У в Грецию и Корею. Затем Харьковский контракт – на поставку танков Т-80 (Т-94 «Береза») в Пакистан. Наконец, объемный Курганский заказ – на поставку электрооборудования для БМП-3 по договору с Арабскими Эмиратами и Кувейтом. Эти контракты обеспечили заводу Электромашин нормальные финансовые поступления. О том, что стояло за пакистанским контрактом, следует сказать отдельно. Этот контракт был последним в сотрудничестве с Харьковом. Украина еще только начинала разрабатывать свое электрооборудование, и поэтому в пакистанских поставках шли наши комплекты. «Электротехническая самостоятельность» Украины начиналась еще в советскую эпоху. В самом начале 1990-х годов на ЗЭМ пришел госзаказ – изготовить контрольно-испытательное оборудование. ЗЭМ это сложнейшее задание выполнил – и испытательные стенды ушли на Украину со всей необходимой технической документации. С распадом СССР у завода Электромашин появился конкурент. Кто тогда лоббировал интересы Харькова в Москве – неизвестно. Харьков – один из крупнейших промышленных центров, соперничать с которым очень сложно. Впрочем, решения «не в пользу России» тогдашним советским правительством принимались сплошь и рядом. Не все удачно шло и с Курганским контрактом – в 1998 году он был существенно пересмотрен. Подлил масла в огонь и августовский дефолт, резко увеличивший рублевую массу. К 2000 году работа по курганским контрактам была завершена. Что касается подписания Нижним Тагилом в апреле 2001 года знаменитого Индийского контракта, то его можно назвать настоящей сказкой для ЗЭМа. Подобные контракты для таких предприятий, как ЗЭМ, бывают один раз в жизни… Сложную и драматичную историю 1990-х годов можно назвать «поиском методов выживания». Было много ошибок, неразберихи, провалов. Но обвинять кого-либо я бы не стал. Тогда формировалась новая система работы, и первые шаги не могли быть идеальными. Нужно сказать, что и акционирование на ЗЭМе прошло достаточно нормально, в отличие от того же агрегатного завода, где спешка с акционированием привела к тяжелым последствиям. Завод Электромашин не торопился – процесс акционирования шел уже под федеральным контролем в соответствии с программами приватизации. Может быть, поэтому ЗЭМу удалось избежать «акционерных войн», которые сотрясали в то время не одно предприятие. Сегодня работа ОАО «Электромашина», как и многих других предприятий оборонно-промышленного комплекса, строится от контракта до контракта. Это данность, с которой нужно считаться. Главная задача – сделать как можно безболезненным период между контрактами, не допуская резких падений. Этого можно добиться лишь постоянным поиском гражданских заказов и разработок, работой по другой тематике с сохранением общего профиля завода… Вячеслав ЛЮТОВ, Олег ВЕПРЕВ
|